牛小白点了点头回答道：“这我当然知道，它是一个非常经典的管理故事。在那僧多粥少的年代里，如果让和尚们轮流分粥，每个人都是轮到自己分粥的那一天才能吃饱；推选德高望重的高僧主持分粥，绝对的权力会产生绝对的腐败；建立分粥委员会，又会让机构变得臃肿，办事效率低下，而且还会互相扯皮、责任不清……后来那个聪明的主持想到了一个办法：当天谁分粥的，最后一个挑粥吃。为了让自己能多吃一点，分粥的那个和尚只好做得特别公平……”
冷石摸了摸胖嘟嘟的下巴，笑眯眯地说道：“你看看，就这么一个简单的制度设计，就解决了一个非常复杂的问题。大家都说管理就是实现组织目标，在达成组织目标的过程中，满足组织成员的个人利益，或成就组织成员个人发展，这就是好的管理；建立健全一套好的管理体系，让这套体系凝聚人心，让这套体系推动组织成员自觉行动，这就是管理的途径和手段；这套体系如果能够激发员工努力向上、积极工作，管理就会变得相对简单。”
“冷师兄，这段时间以来，我一直在思考着如何激励一线的生产员工。你知道吗？他们都是工作了多年的老员工，早已失去了工作的激情；再加上前段时间公司的效益不好，弄得人心惶惶的。要我看，他们现在的心态就是不求有功、但求无过，万一公司真的倒闭了，他们很乐意于拿点赔偿金走人；他们现在的工作表现不算努力，甚至有些消极怠工，但是我怎么也逮不到他们的错误……面对这么一个特殊的群体，你怎么看？如何才能设计出一个更加合理的管理制度，来激发他们工作的积极性？”牛小白说出了自己的观察和苦恼。
冷石放下了啤酒杯，将身子向前靠了靠，双手很随意地放在桌面上，看着牛小白说道：“如何在日常工作中去激励一线生产员工的积极性？从我多年的实践来看，其思路无非有两种：一种是计件制，另一种是绩效奖金制度——当然，后来又有人提出了积分制，其实那只是绩效奖金制度的变种而已。我先和你谈谈计件制的做法。”
计件制的思路是能者多劳、多劳多得。把主要的设备、工装、夹具、原材料等等生产资源放到一线生产工人手中，跟他们约定好制作每个产品或者每个工序的单价，让他们发挥自己的能动性和积极性，按照自己的实际能力来决定当天自己的产出。通常这种计件制的做法，最起码有10%左右生产效率的提升。
有人曾经这样形容过，“计时不要脸，计件不要命。”说的就是在计件制制度下，那些生产工人们宁可放弃自己休息的时间，并想方设法节约自己必要的工序时间，把每一个动作都做到了极致，结果其产量的提升幅度大大超出了所有管理者的预期。
但是计件制也不是万能的，它有几个问题需要管理者去处理。如果这些问题处理得不好，其效果将会适得其反，甚至会引来更大的麻烦。比如说，产品或者工序的单价如何核算？每个人的标准产能到底是多少才合理？生产管理者如何
给工人们分工，以及什么样的分工才算是合理的、公平的？如何处理不良品的返修？急单和补做的产品如何安排？产品的质量如何控制？如何防止工人为了节约工序时间，而偷偷地擅自更改工艺？……
冷石端起了啤酒杯，喝了大一口啤酒，继续说道：“在实行计件制的工厂里，还有一个更加棘手的问题：新员工如何培训？小白你是知道的，我们中国人有句老话，叫做‘教会徒弟，饿死师傅’。在计件制制度之下，那些老员工们本能地排斥着新员工，认为新员工的进入是抢了自己的饭碗。所以，老员工们根本就不可能花心思去教那些新员工的。”
听到了这里，牛小白问道：“在我现在的公司里从来没有实行过计件制，如果现在要推行的话，其难度会不会很大？”
冷石呵呵一笑，摸了摸自己滚圆的肚皮微笑着说：“那是当然的了！从计时制到计件制，对工人们来说，这是一个翻天覆地的变化，是一次重大的改革。当然你也知道，只要是改革，就会有阻力。如果公司管理层没有坚定的决心推行，公司也没有一套切实可行的实施细则支持的话，我劝你不要轻易去动这个脑筋。”
牛小白点了点头：“是的，我觉得现在的机加工车间，实行计件制的条件还不具备，时机还没有成熟。所以我想着要好好地去应用绩效奖金制度，对福马公司来说，这是一套相对比较成熟的管理制度了。”
“的确是这样的！其实在每一个企业里，最难写的规章制度就是薪资制度和绩效奖金制度。但相当于计件制，绩效奖金制度更容易为大家所接受，推行的阻力也会更少一点。因为每个人都觉得，这是除了计时制的基本工资之外，利用一部分奖金对员工行为进行有效引导的好方法。”
牛小白苦笑了一声：“冷师兄，不瞒你说，即便是这个绩效奖金制度，在推行的初期也遇到了很大的阻力，甚至有些骨干员工为此还组织了全体生产员工罢工，差一点就影响了生产的进度……说起罢工的原因，其实也很简单，因为我的前任没有好好地利用这个绩效奖金制度，不管他们的业绩做得好还是坏，奖金基本上都全额发放。长久以来，这些员工们都把绩效奖金当作一种福利看待。现在我要对他们进行考核，并根据考核的结果按比例发放奖金，他们就不干了！”
冷石爽朗地笑了笑，他双手摸了摸自己短短的头发：“牛顿第一运动定律告诉我们，任何物体都会保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变运动状态为止。呵呵！习惯的力量真的是无穷大啊！要引导他们的行为，其外力一定要大于他们的习惯力……不过话又说回来，在每次改革当中，持强烈反对意见的人只有5%左左，强力支持的人可能也不到5%，那些剩下的90%都表现出中立的样子。我认为改革成功的关键，是多去宣传这次改革的好处，做到企业跟员工双赢或者多赢，争取那些中立的人们的支持。只要做到了这一点，这一次的改革离成功就不远了。”
听到了这里，牛
小白重重地叹了一口气：“我发觉最难改变的，就是人的想法！你刚才说得非常对，思想是很难改变的。”
“呵呵，小伙子，你别灰心啊！你听说过‘图灵测试’吗？就是去考察计算机是否可以跟人一样进行思考。图灵测试告诉我们，当计算机有了具有固定的算法，它们‘考虑’问题的时候就会按照这个算法严格执行，一成不变；而人却不一样，人会随时随地改变自己的答案，会随时随地改变自己的想法和举动。”
冷石顿了顿，举起杯子又喝了一大口啤酒，继续微笑着说：“你的前任全额发放奖金的这种做法，肯定有问题！如果员工们的收入旱涝保收的话，他们的工作不可能有太大积极性的——这是每个人身上都具有的惰性，不能怪谁不思进取。有位管理专家曾经说过，如果一家公司有70%以上的员工，他们的平时工资没有任何变动，那么这家公司离倒霉不远了。我走访过各种各样的企业，很多企业养了一大堆工业工程师(IE)，他们每天都在生产现场测数据，每天都在提改善措施，每天都在推动员工们提升生产效率的……可是，后来都失败了。你知道他们不成功的原因是什么吗？”
牛小白想了想，回答道：“可能是这些工业工程师只想着从数据出发，逼着员工们做得更快、更辛苦，却没有给员工们相应的回报。这种牺牲员工利益来为公司创造利益的做法，肯定得不到员工们的拥护，所以到最后，在执行层面上会不了了之。”
“你说得太对了！正如我刚才所说的，管理的精髓在于分配各方面的利益，做到多赢或者双赢。好的绩效奖金制度应该是激发员工多创造利润，让企业获得利益的同理让员工也获得利益。不可否认，一个组织中每个人都有自己的追求或利益诉求，生产线员工也不例外。我认为员工管理的精髓，其实就是给他们带来财富、激励他们、满足他们的需求，让他们创造出更大的价值。”
“可不是吗？还好，我们新上任的总经理比较强势，全力支持我的绩效奖金制度，这才使这个制度得以有效地进行。”
“嗯！高层的支持真的非常重要！他们的责任就是使企业有绩效，使员工有生产力，让企业承担社会责任。除了获得高层的支持之外，你还要多思考以下的这些问题。”
比如说，为了让这些考核和项目能给你部门总体的业绩带来帮助，你应该好好考虑一下：要考核的项目有哪些？它们的内涵是什么？每个项目的权重如何分配？这些分数与奖金分配之间的关系又是怎么定义的？
又比如说，为了让绩效奖金制度公平、公开、公正，让全体员工觉得权威可信，你应该考虑一下：这些考核项目的数据来源是哪里？它们的计算方法是怎么样的？项目的评分标准是什么？考核周期是多少？
冷石最后说道：“包容错误是创新和改革的关键。在改革的过程中，一方面要控制风险，另一方面要大胆试错。发现了问题要勇于改正，一定不要畏惧问题……”